- Quer chegar às 100 unidades em 40 anos. Como vai conseguir?
A meta mantém-se. Fizemos 40 anos a 20 de Novembro, mas só acabam em Novembro de 2013. Ainda estou a contar com estes 12 meses para chegar lá. Há muitas coisas em carteira. O grande crescimento será nas capitais da América do Sul, mas não só. Já há sinergias em países como a Colômbia, onde temos um hotel a funcionar, e há parceiros interessados para abrirmos fora de Bogotá, como Cali e Cartagena.
- Qual tem sido a receita ao longo destes 40 anos?
Começar com um hotel-âncora, como fizemos no Brasil, no Rio de Janeiro. A partir daí fomos crescendo e consolidando. A seguir alargámos para a Argentina, em Buenos Aires, onde já temos outras unidades. Vamos continuar a apostar na América do Sul nesse modelo.
- E na Europa?
É outra área de negócio. Temos duas capitais, Berlim e Londres, e sempre à procura de Espanha. Não tem sido fácil, mas vai chegar o dia e o momento.
- Qual é o problema em Espanha?
O preço que, ao longo dos últimos dez anos, foi inflaccionando. E a prova está à vista, como sucedeu em Portugal: a especulação foi muito superior ao valor real do investimento. Foi a loucura nesta última década. Felizmente, em 40 anos, o grupo Pestana nunca pôs a emoção na compra de um hotel, foi sempre pelos valores reais, pois são investimentos a dez ou 15 anos.
- Nunca decidiu um negócio com base na emoção?
Entrei neste negócio precisamente por essa razão: emoção. O meu pai fez o primeiro investimento e entrou neste negócio. Só que quando cheguei a Portugal, essa emoção e paixão tinham desaparecido, porque Portugal já estava em pré-falência nos anos 70. Foi o princípio da minha história. Entrei logo no mundo da realidade e passei anos a ver como sobreviver e não perder o hotel.
- Como vai fechar o ano?
Vamos atingir 400 milhões de euros na receita, mas muito próximo do EBITDA do ano passado, perto dos 100 milhões de euros. Sofremos em Portugal, mas ganhámos fora: Brasil e Reino Unido compensaram.
- Que investimentos tem previstos?
Este ano estavam previstas cinco aberturas: a primeira foi a Cidadela em Cascais que está a correr bem. A seguir foi o Tróia Eco-resort, e temos Miami para abrir, Casablanca e Bogotá.
- Qual o peso de cada um desses mercados nas receitas?
Portugal ainda representa quase 65%, o Brasil 20%.
- Como tem sentido a crise?
Afecta todos, sobretudo na área do IVA. No nosso caso, isso foi mais penalizante, sobretudo no Algarve, porque aumentou de um dia para o outro e não foi possível repercuti-lo para o cliente. Mesmo assim, o Verão correu bem no turismo de lazer para o Algarve e Madeira. Correu menos bem em Lisboa e no Centro com a falta de negócios na área dos bancos e também na área das pousadas, porque depende do cliente português. Entre Lisboa e as pousadas registámos uma quebra de 25%.
- E no Algarve?
Teve um aumento ligeiro de 1% a 2%, assim como a Madeira. A surpresa agradável foi Porto Santo que, do nada, cresceu dois dígitos em relação ao ano passado. Terá sido benefício da desgraça dos outros, neste caso, do Norte de África em que parte desse mercado foi canalizado para Portugal.
- Qual a estratégia para a rede de pousadas que gerem?
As pousadas regionais e históricas são para manter. Com as que não são históricas, o objectivo é substituir parte por novas pousadas históricas, como Viseu, Freixo, Cidadela, que são já a nova geração das novas pousadas urbanas.
- Portugal ainda tem espaço para crescer?
Não, acredito sobretudo num novo produto. No caso do Porto Santo, por exemplo, há o ‘all inclusive' [tudo incluído], um produto muito procurado pelos estrangeiros e que Portugal não tem trabalhado. Há necessidade de produtos novos, com nova decoração e conceito, algo actual para poder competir.
- Tem adoptado medidas de contenção dentro do grupo?
Esta já é a terceira crise que vivo e, a partir da primeira, conseguimos introduzir uma cultura de poupança e de reduzir custos que tem sido constante.
- Esse esforço obrigou a mexer na estrutura de pessoal?
Isso fazemos permanentemente. Acredito muito na produtividade, algo de que se fala pouco em Portugal. Temos tido a felicidade de crescer e, ao crescer, conseguimos reduzir ou redistribuir custos de tal maneira que baixamos os custos por unidade. Sem esse aumento de produtividade, teria de baixar salários.
- A austeridade obrigou-o a mudar o estilo de vida e de gestão?
A austeridade para mim começou nos anos 70. Mas não faço uma vida exagerada, porque dedico-me ao trabalho o dia todo, sobra muito pouco para fazer asneiras. Mas ter o equilíbrio, o bom senso e não mexer nas regras de oferta e saber gerir aquilo que o grupo tem obriga a ter uma responsabilidade acrescida. Ter sete mil colaboradores no grupo obriga a levar uma vida muito séria.
- Já pensou mudar a sede para fora de Portugal?
Não. Temos a ‘holding' em Portugal, mas temos outra no Luxemburgo há muitos anos. Temos também as nossas empresas no Brasil e parceiros locais. Depende da conjuntura e do investimento no momento. Mas a base do grupo Pestana SGPS vai continuar em Portugal" (entrevista concedida ao Diário Económico e conduzida pelas jornalistas Dírcia Lopes e Helena Cristina Coelho)
